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    管理“競合”中的矛盾
    2019-01-15 14:17  來源:
     

    作者:Andrew Shipilov(歐洲工商管理學院戰略學教授)、Werner Hoffmann(維也納經濟工商大學)、Dovev Lavie(意大利博科尼大學)、Jeffrey J. Reuer(美國科羅拉多大學)

    在“競合”的緊張局勢中,領導者需要能夠應對矛盾和不確定性

            大部分商業競爭并不純粹。行業增長通常取決于主要參與者之間某種程度的相互適應。由于數字經濟也面臨著巨大壓力,無法向所有客戶提供全部產品,因此,更多的競爭對手才意識到他們無法單獨行動。為了在不斷發展、基于服務的數字生態系統中取得成功,公司需要一種融合競爭和合作的戰略——這便是“競合”這一平衡行為。(英文中競爭Competition和合作Cooperation的融合新詞為Co¬-opetiton,即合作競爭,文中簡稱“競合”)

    競合的必要性可能很明確,但如何處理它所引起的緊張局勢則不然。管理者必須明確界定協作行為和好辯行為之間的界限,以免公司最終在兩者之間周旋,陷入其中一個就被動陷入另一個。 與此同時,他們必須有足夠的靈活性去施行雙管齊下的戰略,以創造最大價值。 在最近一期《戰略管理期刊》(集中討論競爭與合作)特刊中, 我們確定了公司可以嘗試緩解競合緊張局勢的四個主要機制。

    組織分離

            在組織分離方法下,企業利用其組織結構在合作與競爭之間創造緩沖。 這通常意味著一個組織單位將公司視為競爭對手,而同一組織的另一個單位將其視為合作伙伴。 想想蘋果和三星之間的矛盾關系:雖然這兩家公司在智能手機市場份額上競爭激烈,但三星向蘋果提供的產品組件數量如此之多,以至于報道稱,每售出一部iPhone三星就能獲得110美元。 這樣,兩家公司的供應鏈專家合作,而律師和銷售主管競爭。

    時間分離

            另外一種撬動競爭和合作之間關系,從而減少緊張的方法是時間分離。 使用這種方法的公司將嘗試將其活動限制在任一時間內進行合作或競爭,根據需要在兩者之間來回切換。

    以航空公司聯盟為例。 航空公司并不是出于由衷善意加入這些聯盟的:他們別無選擇,因為過去他們的競爭過于激烈。因此,在這個行業中,競爭之后是合作。 當航空公司退出聯盟時,他們會恢復相互之間的競爭。 大多數情況下,當他們離開一個聯盟并加入另一個聯盟時,他們的前競爭者會成為合作伙伴,而他們昔日的合作伙伴會變成競爭對手。

    領域分離

            第三種方法將合作和競爭置于不同的領域(例如產品線,市場地理分布或價值鏈活動)。例如,美國和日本制造商可以通過加入公私合作研發聯盟來分擔早期創新的成本。 一旦初步技術得到開發,財團成員將競爭將其帶入市場。

    這成立的前提是領域之間有足夠的距離。 但是,正如經常發生的那樣,領域開始趨同,界限變的模糊,緊張局勢重現。 例如,有一篇文章發現,為制定計算行業標準小組委員會服務的公司通常在經歷高度產品市場競爭時,會合作就共同標準達成一致。 然而,當技術公司大量投資于委員會認為不必要的補充產品或服務時,它們就不那么合作了。

    情境整合

            第四種方法,我們稱之為情境整合,依賴于合成而不是分離來遏制緊張。 遵循這種方法的管理者同時對同一家公司進行合作和競爭管理,采用適當的機制和組織慣例來保持連貫性。

            雖然情境整合需要比其他三種方法更多的管理,但結果可能對新興行業的參與者有益。 基于對美國太陽能產業的深入歸納實地研究,另一篇文章發現,競合是必要的,但不足以在迅速發展的工業生態系統中取得成功。 表現最佳的公司實行復雜的競爭和合作機制-“在混亂的邊緣維持辯證的緊張”,正如作者所說的那樣-集中資源來解決制約生態系統增長的特定瓶頸。

    給經理人和商學院的經驗教訓

            大多數管理人員對于競合概念中隱含的矛盾感到不安,這就是為什么他們采取某種形式的分離來管理所涉及的緊張局勢。 隨著商業環境變得越來越復雜,整合競爭與合作的能力將成為人才的關鍵差異化因素。 對于他們來說,商學院應該開始讓學生做好準備接受,這個世界的成功不僅源于贏得殘酷的競爭零和游戲,也源于戰略合作。


    本文轉載自INSEAD KNOWLEDGE. 版權屬于INSEAD 2018


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