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    培養人才和完成業績的平衡之道
    2018-07-17 14:18  來源:世界經理人辦公伙伴
    成功的管理者往往能在完成業績指標和幫助團隊成長之間達到一個完美的平衡點,那么怎樣做到呢?希望本文能給你些許指導。
     

      【世界經理人辦公伙伴-訊】對多數成功人士而言,學習新技能和搭建職業生涯晉升階梯這樣的機會,是需要咬緊牙關、拼命挺住、全力爭取才能得到的。這往往是因為他們想要獲得和實現的東西與上司對他們的期待相左。當員工告訴自己的上司想換個工作方向的時候,如下否定句式的答復至今依然高頻:你又不是數據專家、你不適合做管理、你不該干銷售的活兒。

      但這僅僅只是員工看到的冰山一角。事實上,上司們往往壓力山大,為完成工作指標疲于奔命。他們身上壓著年度工作配額,季度業績,還有無處不在的競爭。誰還有時間讓員工學習技能,更何況這些技能可能壓根好幾年都用不上,甚至于對上司們的指標完全沒有幫助!

      我曾經和各個階層的管理者交流過,他們無一例外都面臨過這樣艱難處境,大公司尤是如此。我自己創立公司時、公司擴張時,這些糟心事我自己也承受過。想要平衡業績壓力和員工請愿的確不容易,但對于幫助管理者們怎樣游刃有余地處理這兩件事方面我有絕招——拿出實際行動:盡量止損、適度強化、守住底線。且聽我詳細分解。

      得到最高層的輔導和度量標準

      這一條是實實在在的現實情況,需要從你公司的頂層入手,自始至終緊跟CEO。相信我,這是在商業社會中鍛煉自己才能的不二法則。執行管理層強調學習的重要性那都是套路,但作為一個中層管理者,你必須清楚你所背負的那些軍令狀都寫了些什么,尤其是數據內容與預期效果。

      向老板們征詢意見:有多少工作時間員工可以用來學習?作為一個經理,你的團隊每個月、每個季度、每一年怎樣落實業績目標?什么樣的標準適用于衡量你的團隊在學習和成長方面的進步?這些進步對你復盤工作有多大的影響?

      作為一個管理者,多多少少要處理這樣的棘手狀況,而且,處理這種事情是你的分內之事。當你面對要協調員工獲得成長和業績達標的時候,端正態度,保持自信,事情一定能妥善解決。

      幾乎每個與我談及此事的中層管理者都會向我詢問平衡花時間培養人才和完成即時業績的智慧之道。但同樣也是這些中層管理者,都認識到了學會這項平衡術帶來的回報將不可限量。

      為培養人才而招聘

      這是個大妙招,雇傭學習欲強的新人可以幫在老板們在雇人上節約數量可觀的成本。當我在2008年第一次創立自己的公司時,最先雇傭的是首席技術官(CTO)。我挑了一個經驗老道的創業伙伴,對人要求巨高。這人可真是我花了大價錢才請到的人才。

      同時我還招了一個菜鳥級的員工,雖然他的職業技能只是入門級別但他向我證明了其值得我培養他的潛力與雄心。我把他扔給CTO當學徒,讓CTO花功夫培養他磨練他。這意味著我得放棄CTO四分之一到三分之一的“生產率”,而放棄的這些時間是用來投資在我公司未來的骨干人才身上的。最終結果也證明,CTO把工作和培養人才都做得很好,而小學徒也順利成為首席開發員。他特別感激我給予他的機會與我們對他的栽培,在公司做了好幾年,盡管他如果跳槽去別處的話能賺得更多。

      我始終堅持這樣的招聘方式,并將其同樣用在了我創立的第二家公司上。我有規律地雇傭人才,既用在某一領域經驗老道的專業人士,也用剛出校門的新鮮血液,新人們雖然需要調教職業基本技能,但往往都有學習核心技能的好根基及學習新知的雄心壯志。

      運用這種工作中培養人才的理念,既可以節約成本又可以建立穩固的雇傭關系,放之全球效果均佳,比如說,德國的學徒制項目就是如此。

      把指導員工學習當做分內職責

      當然這個責任不僅僅只有你一個人承擔,學習和成長對于每一個員工也都是分內之事,而且,不是所有的學習活動都需要花工作時間去做。

      領導層的指導要做到什么程度才是恰如其分呢?這取決于員工想學習什么樣的內容。如果員工想學習是為了轉入另一個部門,那么作為管理者,你完全可以清清楚楚地告訴他,請用自己的業余時間學習。

      平衡工作業績與指導員工二者的最佳處理方法就是和員工開誠布公地交流。直截了當地與員工探討他們想學什么并了解原因。或許他們發現了幫助你的團隊向更好地方向轉變的優秀技能,或許他們希望能在會議里更清晰地表達自己的觀點,又或許他們希望從管理轉變到銷售。管理者,請和你的員工一起制定工作計劃,坦誠地與他們討論業績的時間節點與你的期望,并注意保持開放的思維和寬容的心態。

      如何談論工作中的學習

      談論工作技能的級別,而不是工作崗位的級別。如果你的員工希望在公司換到一個新的工作崗位上,別考慮你自己覺得他們適不適合。你應該做的是,分析出新的工作崗位需要哪些必備技能。例如,告訴你的員工:“你大概需要補充補充做表格的技能”,或者是Excel,或者是PPT展示匯報。當員工們開始著手這方面的學習時,給他們真實的反饋,并給出建議幫助他們提高水平。

      通過幾次與員工討論更重視工作技能而非工作崗位的談話,你就能較好地把控工作方向,營造和諧的團隊工作氛圍。大家能自在地與你交流他們想學習的技能,你也能給予大家正面的令人鼓舞的引導和支持。

      當某些技能其實屬于超出了管理者自己業務管理范圍之外某個職位的情況發生時,即便是最好心的上司有時候也無法準確判斷員工是否具備這樣的技能。注重技能本身的核心能幫助你和你的下屬揭示當次變動的本質。更重要的是,這樣才能幫助公司留住真正的人才。當員工們,尤其是千禧一代,一旦感受到工作無法讓他們施展所長反而束手束腳,他們會毫不猶豫地辭職。

      就我所知,在體育界,這樣的例子實在太多了。籃球運動員吉安尼斯·安特托昆博(Giannis Antetokounmpo),效力于密爾沃基雄鹿隊(Milwaukee Bucks),最初被報道為“不知從哪兒冒出來的毛小子”,后來成為了雄鹿隊的最佳球員之一。但只要有人認真分析一下他的個人球技,就不難發現,他之所以能成為一個優秀的籃球員是實至名歸。但凡是其他的球隊能早早地發現他驚人的潛力,一定也會毫不猶豫地搶他入隊。

      在你的團隊里,你可以培養一個有望成為得力干將的未來之星——這個人得具備學習技巧、學習能力,以及領導潛質。通過一系列的栽培確保這個人才學到的技能真實性佳,實踐性強,可靠性強,這等于是你為自己、為員工,更是為了整個公司打造光明未來打下堅實的根基。【轉載務必注明:世界經理人辦公伙伴-www.ue042.com】

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